|
Будущее гибридной работы
|
|
|
|
Правы ли руководители компаний всего мира, предсказывая, что к 2026 году сотрудники вернутся в офисы на постоянной основе? По мнению исследователя UNSW в Сиднее Ивы Дуракович, нет. В октябре компания KPMG опубликовала отчет, в котором говорится, что 64 процента руководителей компаний по всему миру прогнозируют полное возвращение к офисной работе к 2026 году. «Бизнес-лидеры, которые думают таким образом, на самом деле неправильно понимают, что значит работа для сегодняшних работников», — говорит Ива Дуракович, исследователь в области дизайна рабочих мест, чьи недавние статьи «Поддержка социального капитала в многоканальной рабочей силе» и «Вместе и рабочие места» рассмотрели эффективные гибридные рабочие пространства и инструменты, а также значение рабочего места в установлении принадлежности и профессиональной идентичности. «Задолго до того, как карантин, вызванный Covid-19, доказал, что существует большой объем работы, которую можно эффективно выполнять, не находясь в офисе, работники стремились к самостоятельности в выборе того, как, где и когда им работать», — говорит Дуракович.
|
|
|
|
«Во время карантина WFH только усилила это явление, поэтому постоянные требования сотрудников к большей гибкости действительно не должны быть сюрпризом. «Технологии обеспечили такую гибкость, и для многих профессий существуют инструменты и ресурсы, позволяющие эффективно подключаться к работе без физического присутствия». В исследовательском документе «Вместе и (рабочее) место» сообщается, что «технологии, человеческие связи и гибкость выбора места работы являются главными факторами производительности в 2020 году». Эта тенденция продолжилась и после пандемии, при этом «все большее значение придавалось гибкости, выбору и связям». «Тогда возникает вопрос: почему вы заставляете своих людей быть вместе?», — говорит Дуракович. «Если команда собирается вместе, и они вовлечены и активно пожинают плоды личного взаимодействия, тогда имеет смысл, что люди находятся в офисе. Но просто делать то, что можно сделать в другом месте, не имеет смысла», - говорит Дуракович.
|
|
|
Требуя возвращения людей, организации рискуют не только подорвать доверие, которое создали годы пандемии и расширенная удаленная работа, но и гораздо больше в своей культуре. Доверие лежит в основе всего: нашего чувства автономии, ценности для наших команд, чувства сплоченности, общности, не говоря уже о мотивации и благополучии. «Все сводится к тому, чтобы перевернуть вопрос: речь идет не о том, где и когда мы будем работать. Речь идет о том, как мы выполняем задачи, которые нам нужно выполнить, а затем думаем о том, где это произойдет и когда это произойдет». Исследование Дураковича уловило настроения, схожие с теми, которые обычно сообщаются о реакции людей, когда компании требуют возвращения в офис. Существует нежелание возвращаться, отказываться от таких льгот, как меньшее количество часов и долларов, потраченных на поездку на работу, более легкий доступ к уходу за детьми (редко встречается в центральных деловых районах), больше времени с семьей, когда люди могут гибко организовывать свое рабочее время и местоположение, расширенные возможности использования времени для физических упражнений, не говоря уже о способности выполнять более целенаправленную работу и о преимуществах для благополучия, связанных с возможностью более эффективно управлять жизнью и работой.
|
|
|
|
«Интересно, — говорит Дуракович, — что у опрошенных руководителей сложилось впечатление, что люди будут более эффективны, если они будут в офисе. Они могут прийти, но это определенно не сотворит чудеса с вашей культурой или текучестью кадров. Навязывание людям презентеизма не принесет положительных результатов ни для кого. Ни для них, ни для бизнеса». То, чего работники хотят от своего рабочего места, меняется, и компаниям необходимо принять это, а не пытаться воссоздать то, что работало в прошлом. «Происходит переход от привлечения работников к компаниям, которые предлагают супер-опыт, потрясающие рабочие кампусы с бесплатным питанием и другими льготами и стимулами, к поиску соответствия ценностям и вовлеченности. Люди ищут целеустремленность и смысл в своей работе. работать и работать в компаниях, которые серьезно относятся к своим социальным обязанностям», — говорит Дуракович. Фактически, говорит Дуракович, «некоторые компании модернизируют свои офисные помещения, чтобы сделать их более привлекательными для своих сотрудников, но они по-прежнему обнаруживают, что люди возвращаются не так часто, как они надеялись, что указывает на другие факторы, которые организации могут не учитывать». Одним из них является понимание различных демографических характеристик своих сотрудников и факторов, предпочитающих удаленную работу, а вторым является культура, а также честный анализ физической среды».
|
|
|
|
Но это не значит, что место не важно. «У нас, как у людей, есть естественная склонность к привязанности и принадлежности, которая в конечном итоге подпитывает нашу внутреннюю мотивацию. На рабочем месте этот опыт проявляется через механизмы соответствия человека и окружающей среды; то есть наше чувство комфорта в окружающей среде (физической и культурной). ) и чувство того, что ты нужен, важен для других людей, ценен и согласен», — объясняет Дуракович. «Возможно, некоторые компании пытаются осмыслить свои инвестиции в недвижимость, стремясь потребовать возвращения в свои офисы. Но это не решит кризис корпоративной недвижимости и не активизирует центральные деловые районы», — говорит Дуракович. «Существует огромная возможность, если не ответственность, начать кардинально переосмысливать строительство активов и диверсификацию. Исследования показывают, что города, меньше всего пострадавшие от экономического спада и опустошения городских центров, были теми, в которых было более сбалансированное сочетание розничной торговли, офисные, жилые и другие удобства. Не говоря уже о потенциальном положительном воздействии на окружающую среду, которое могут предложить идеи 15-минутного города и преимущества технологий».
|
|
|
|
Для исследования «Поддержка социального капитала в многоканальной рабочей силе» Дуракович провел серию наблюдений, интервью и измерений, собирая в реальном времени данные о физических, операционных и поведенческих аспектах пилотного проекта адаптивного рабочего места Мирвака. Исследование было направлено на то, чтобы понять типы пространств и инструментов, наиболее эффективных для поддержки бесшовной гибридной работы, а также их влияние на эмоциональные аспекты социального капитала (например, чувство принадлежности, общности, привязанности к рабочему месту). Расположенный в своем офисе в центральном деловом районе Сиднея, Мирвак и его партнеры по проектированию создали экспериментальную рабочую площадку, через которую в течение шести месяцев менялись группы команд из разных бизнес-подразделений. С физической точки зрения результаты, о которых Мирвак также сообщил в The Adaptive Workplace: Insight Report, показали, что адаптивная и динамичная среда является наиболее эффективной для гибридных команд. Конструкция допускала различные уровни «взлома» (т. Е. Возможность настройки пользователем пространственной конфигурации) в разных зонах пола.
|
|
|
|
Предпочтение отдавалось местам, которые целые команды могли занимать с минимальным оборудованием (например, настольными мониторами) на центральном «командном столе», который одновременно служил якорем в пространстве, но также обеспечивал хорошую видимость всей территории для импровизированных взаимодействий. Эти централизованные групповые столы были дополнены индивидуальными мобильными столами, позволяющими создавать конфигурации, которые можно было адаптировать в соответствии с размером команды, их предпочтениями и типом проектной задачи. Хорошее зонирование — создание разных пространств для разных видов работы — оказалось решающим, поскольку позволило проводить конкурирующие виды деятельности без проблем с уровнем шума. Интересно, что ясность цели работы в физической среде и выделенное пространство для команды создали более глубокую целенаправленную связь и принадлежность. «Будущее работы будет по-прежнему включать гибридную работу, потому что это то, чего хотят работники, и это также то, что работает для компаний», — говорит Дуракович.
|
|
|
|
«Гибридная работа — это навык, который, как показывают наши исследования, мы со временем улучшаем. Глобальные исследования также показывают, что гибридная WFH увеличивает среднюю производительность на 5%, и эта тенденция усиливается по мере того, как компании и сотрудники совершенствуются в этом. Это позволяет создавать разнообразные команды, что способствует инновациям, поскольку это означает, что люди, которые ранее были исключены из офисных рабочих парадигм, могут вновь вовлечься. Сюда входят люди с обязанностями по уходу, люди с ограниченными возможностями, нейроразнообразием или те, кто живет в отдаленных местах». Это также будет означать, что наши города развиваются, адаптируются и взаимодействуют с сообществами для создания более значимых мест, добавляющих социальную ценность и, как мы надеемся, становясь более устойчивыми и пригодными для жизни.
|
|
|
|
Источник
|
