07.10.2016. - Как формируется коллективный разум

Как формируется коллективный разум

Групповое мышление может иметь притупляющий эффект. Так как же в наиболее успешных группах формируется коллективный разум? Как гласит известная пословица, нужна целая деревня — не просто чтобы вырастить одного ребенка, но и сохранить эту деревню жизнеспособной. Нам необходимы проектировщики и инженеры, совместно обеспечивающие инфраструктуру, родители и учителя, берущие на себя заботу о детях, а также присяжные и судьи, чтобы разрешать наши судебные дела.

Совместная работа — неотъемлемая часть современной жизни, и, по мере того как появляется все больше инструментов для общения с другими людьми по всему миру, задачами, которые когда-то поручались отдельным лицам, сегодня занимаются команды.

Взять ту же науку; за последние несколько десятилетий произошел огромный сдвиг в направлении совместной работы. Если когда-то авторами научных статей выступали отдельные ученые, то сегодня в этой области преобладают команды авторов. Кажется очевидным, что группе специалистов может быть доступно более глубокое понимание вопроса, чем одному отдельно взятому ученому, однако команда, в отличие от индивида, сталкивается с проблемами иного порядка. Только в последние годы мы стали уделять особое внимание тому, как сформировать толковую команду, вместо того чтобы довольствоваться группой умных людей.

Сильная команда может работать быстрее и лучше, чем один сообразительный человек — но не все команды сильны. Если управлять одним умным человеком — задача не из легких, то что уж говорить об эффективной команде, которая требует особого внимания. В дополнение к удовлетворению индивидуальных потребностей команда должна работать как целое — лучше всего эта цель достигается в среде, которая максимизирует положительный вклад каждого человека, одновременно сглаживая его недостатки. На протяжении последнего десятилетия в целом ряде исследований предпринимались попытки расшифровать и обозначить качества «умной группы». Подобно тому как психологи пытаются раскрыть g-фактор, отвечающий за общий интеллект индивида, они в подробностях изучают c-фактор — ноу-хау коллективного разума. И самое главное, мы хотим знать, как внедрить этот c-фактор во всю нашу совместную работу, проходи она в конференц-зале, в классе, в лаборатории, за кулисами, в лесу или даже в космосе.

Совместная работа у людей началась задолго до того, как мы проявили интерес к совершенствованию наших методов. Мы всегда вместе охотились и занимались поисками пищи, разводили огонь, строили деревни. Числам присуща особая сила — это не только безопасность, но и совокупная мудрость. Одно из первых формальных наблюдений этого явления принадлежит сэру Фрэнсису Гальтону во время животноводческой и птицеводческой выставки, проходившей в 1906 году в западной Англии. На ней устроили конкурс: нужно было угадать вес вола; участники платили по шесть пенсов за свое предположение, а приз обещался тому, чья догадка окажется ближе всего к правде. Хотя ни один из 787 участников конкурса не назвал вес быка правильно (1198 фунтов), среднее статистическое всех догадок попало почти в точку: 1197 фунтов. «Этот результат, как мне кажется, подтверждает надежность демократического суда в большей степени, чем можно было бы ожидать», — написал Гальтон в письме к Природе.

Мы склонны презирать среднестатистическое — нам приятнее думать о себе как о существах выше среднего уровня, даже если для всех нас такой сценарий невозможен — между тем посредственность может представлять лучшее, что есть у людей. Если на основе большого числа лиц вывести среднее, оно окажется более привлекательным, чем у любого отдельно взятого человека; если на основе коллективных догадок вывести среднюю, она окажется более разумной.

Ученые используют силу разума толпы в проектах гражданской науки, таких как проект НАСА Clickworkers, в ходе которого научные энтузиасты рассматривали фотографии Луны, чтобы определить особенности кратеров. Результаты среднестатистических участников были ничем не хуже, чем у экспертов — к тому же им удалось предоставить столько данных, сколькими едва ли могла располагать какая бы то ни было группа специалистов. Проект был настолько успешным, что НАСА, используя ту же технику, запустила новый сайт, где студенты наряду с заинтересованной публикой помогают составлять карту Марса, изучая фотографии, сделанные со спутников и марсоходов, и помечая такие характеристики, как кратеры, земля и небо.

Большие группы квалифицированных любителей способны демонстрировать даже лучшие результаты, чем эксперты. Так, Good Judgment Project во главе с командой специалистов, принимающих решения, экономических экспертов и при финансовой поддержке американского Агентства передовых исследований в сфере разведки (IARPA) задействовал тысячи добровольцев прогнозистов, задача которых состояла в том, чтобы предсказать актуальные вопросы национальной безопасности и предстоящие в ближайшем будущем крупные мировые события, такие, как вероятность террористических актов или столкновений между странами. У этих добровольцев не было никаких специальных знаний, если не считать того, что их проинформировали о типичных ошибках прогнозирования, которых следовало избегать, между тем коллективные прогнозы по вопросам безопасности примерно на 30 процентов превзошли оценки экспертов.

В некоторых случаях коллективный разум возникает без каких бы то ни было предписаний. У нечеловеческих существ, таких как рыбы, пчелы, муравьи и даже бактерии, отдельные индивидуумы образуют «скопления», чтобы координировать сложные поступки, такие как определение размера группы и того, где стоит добывать корм и строить жилище. Путем подобного роения люди создали такие вещи, как Wikipedia, которая, не имея центрального руководства, предоставляет вполне надежные энциклопедические статьи. Человеческий язык, возможно, также является результатом роения; роботизированное моделирование праязыка свидетельствует о том, что мы набрели на язык посредством многократно повторявшегося процесса, который напоминает роевой интеллект других видов.

В настоящее время существует несколько новых проектов, стремящихся использовать коллективный разум людей путем роения. Один из них — Unanimous AI, или UNU, платформа, которая использует мнение толпы для прогнозирования событий. В этом году на ней было размещено скопление пользователей, которые успешно предсказали первое, второе, третье и четвертое места в Дерби, проходящем в Кентукки (в результате чего те, кто делал ставки, основываясь на прогнозы UNU, получили довольно щедрое вознаграждение), а также определили 11 из 15 обладателей премии Оскар в 2015 году.

UNU организована по тематическим пространствам, где пользователь может задать любой вопрос, который ему нравится. Вопросы появляются на экране над шестиугольником; каждая точка шестиугольника представляет собой возможный ответ. Внутри шестиугольника находится шайба, демонстрирующая выбор большинства; если вообразить, что грани шестиугольника суть стенки клетки, то шайба будет ее ядром. Каждый человек в группе управляет цифровым магнитом для того, чтобы перетащить шайбу к выбранному им ответу. Все это устройство напомнило мне то, как в детстве, оставаясь на ночь у кого-нибудь в гостях, мы толпились над «говорящей доской»; после того как мы спрашивали окружающих призраков о том, как они умерли, наше коллективное сознание передвигало планшетку по доске, составляя по буквам какие-нибудь зловещие или нелепые словечки — или выражая наши самые потаенные страхи и мечты.

UNU организована более сложно, чем уиджа — она использует алгоритм для управления ответами участников чата. Например, тем ближе пользователь помещает свой цифровой магнит к шайбе, тем большую «тягу» он обнаруживает. По существу, этот способ голосования позволяет UNU агрегировать коллективное поведение, как если бы мы были стаей животных, которой, однако, присуще единство в деле защиты от типичных угроз целостности человеческой группы. Модель обеспечивает анонимность. А режим реального времени помогает преодолеть человеческую предвзятость, к примеру, склонность голосовать за то, что выбирают все остальные.

Возможно, это просто совпадение, однако многие свидетельства сходятся на том, что роевые прогнозы дают неплохие результаты — вероятно, они даже лучше, чем у среднестатистической толпы. В 2015 году NPR воссоздал оригинальный эксперимент Гальтона про вес вола, опросив более 17 тысяч человек, чья среднестатистическая догадка оказалась не далека от правды: 1287 фунтов при реальном весе в 1355 фунтов. С другой стороны, UNU набрал скопление только из 49 человек, но и они в своей коллективной догадке — 1250 фунтов — подошли довольно близко. Основатель UNU Луис Розенберг (Louis Rosenberg) заметил, что свободное скопление людей дает более эффективные ответы; если взять тех же 49 человек и попросить их угадать по отдельности, их среднее предположение окажется заметно хуже (1137 фунтов).

Даже если роение или какие-то другие оценки «коллективной мудрости» обеспечивают превосходные результаты, логистика такого типа краудсорсинга не слишком хорошо подходит для проблем, стоящих перед реальными командами. Представляется невозможным использовать такие ресурсы в сложном проекте, таком, например, как проведение экспериментальных испытаний лекарственных препаратов или отправка человека на Луну — проекты, которые требуют концептуального видения и одновременно способности делиться и выполнять небольшие задачи. В этих случаях для достижения конкретных целей специализированным группам необходимо вести дискуссию и сотрудничать. Так как же строится толковая команда?

Самой непростой составляющей оказывается сотрудничество, именно в этом вопросе команда рискует развалиться. Индивидуумы приходят в команду с целым рядом когнитивных предубеждений, и хотя может показаться, что многообразие точек зрения ослабляет эти предрассудки, сотрудничество на самом деле может их усилить, например, нашу склонность переоценивать собственный контроль над событиями и то, до какой степени мы можем обобщать небольшую выборку данных.

Работа в группе также вселяет в нас страх совершить ошибку. Хотя в целом это звучит как нечто положительное, не следует забывать, что неудачи являются важной частью обучения. Признание собственных ошибок есть тяжелая составляющая процесса обучения. Между тем в группе признание ошибки может быть ударом по вашей самооценке и репутации — очевидное препятствие принятию и учету своих ошибок в будущем. В совместной работе мы можем стать жертвой низменных человеческих желаний — быть любимым, уважаемым и выглядеть компетентным — и тем самым отказаться от принятия собственных ошибок.

Кроме того, когда ошибки делаются в команде, труднее определить их происхождение, поскольку члены группы беспечно полагают, что их товарищи по команде приняли правильные решения. Представьте себе медсестру, которая обнаруживает, что пациент в течение нескольких часов после операции был подключен к капельнице, содержащей не то лекарство. За пациентом ухаживает обширная команда специалистов. Трудно точно определить, где процесс пошел не так и как это можно исправить. Может, капельницы перепутала другая медсестра? Или аптека по ошибке отправила не то лекарство? А что насчет других сотрудников, которые наблюдали за этим пациентом, но не настолько хорошо, чтобы избежать недосмотра — несут ли они свою долю ответственности?

Ключевым фактором такого рода ошибок является самонадеянность, отличительная черта группового поведения. Чтобы сохранить единство, каждый отдельный член группы пытается избежать роли «педанта», который мешает слаженной работе; в итоге сомнения не высказываются вслух. Обособленность группы только усугубляет проблему; команда может все больше замыкаться в себе, считая неубедительными любые признаки того, что ее решения или планы не сработают, и отдаляясь от потенциальных скептиков, воспринимая посторонних как недалеких или даже вредоносных. Удовлетворенность команды собственными профессиональными навыками укореняется настолько сильно, что со временем превращается в самоуверенность.

Психолог Ирвинг Джейнис (Irving Janis) первым стал изучать это явление и, отсылая к роману Джорджа Оруэлла «1984», назвал его двоемыслием. Используя в своем анализе исторические примеры политических и военных катастроф, таких как нападение Японии на Перл-Харбор, Джейнис утверждает, что реальная опасность для группы таится не в авторитаризме, но в своего рода тихой успокоенности, которая перетекает в самоуверенность. Не все группы становятся жертвами группового мышления. Но если это происходит, осознать этот процесс изнутри бывает очень трудно.

Так, в исследовании Джейниса говорится о том, что, хотя американские военные были предупреждены о возможности нападения на Перл-Харбор, они были слишком уверены в собственной безопасности. Оправдывая собственную самоуспокоенность, они убеждали самих себя в том, что японцы никогда не решатся на атаку, поскольку это будет толчком к полномасштабной войне. Это ощущение не покидало их до самого нападения; когда адмиралу Хазбенду Киммелу, тогдашнему главнокомандующему американского тихоокеанского флота, доложили о потере контакта с японскими авианосцами, он, как рассказывают, пошутил: «Что, вы не знаете, где авианосцы? Вы хотите сказать, что они могут окружать Дайамонд-Хед, и вы об этом не знаете?» К сожалению, так оно и было.

Так как же нам избежать этих ловушек? Бороться с групповым мышлением командам помогает выход из привычного ритма. Один из способов это сделать — разбиться на более мелкие группы, которые могут вырабатывать свои идеи, обеспечивая команду различными точками зрения. Привлечение экспертов со стороны для обмена мнениями на встречах также может встряхнуть динамику команды и помешать ее членам впасть в излишнее самодовольство. Создавая особые возможности для того, чтобы люди выражали позицию меньшинства или иные взгляды, или культивируя трудовую атмосферу, при которой люди без опаски готовы делиться своим личным мнением, мы можем придать обсуждению столь необходимые ему альтернативные ракурсы.

Помимо борьбы с групповым мышлением есть и другие конструктивные особенности, которые могут увеличить шансы команды на успех. Одна из них заключается в том, чтобы изучить размер команды. По данным исследования, проведенного среди 15 крупных многонациональных компаний, таких как Nokia, ВВС и Reuters, команды, численность которых превышает 20 человек, намного сложнее координировать; просто слишком много людей, чтобы можно было управлять и отслеживать их действия. Большие неоднородные команды профильных экспертов с меньшей вероятностью будут обмениваться друг с другом знаниями и ресурсами, равно как и поддерживать друг друга при распределении рабочей нагрузки — например, меняться ролями для удовлетворения индивидуальных потребностей.

Ключевым фактором также является состав группы. Создать эффективную группу не значит просто отобрать сильных личностей. Скорее это сочетание сильных и слабых сторон отдельных индивидов, их пристрастий, стилей работы и предпочтений, которые по-разному друг с другом взаимодействуют. Добавьте к сахару, яйцам и муке пищевую соду и вы получите тесто для пирога, но добавьте соду к средству для мытья посуды и уксусу, и вы получите пузырящуюся пенистую смесь; люди тоже по-разному смешиваются друг с другом.

Чего нам точно не надо, так это не в меру старательного выскочки. В то время как обладание властью способно повысить производительность в выполнении индивидуальных задач, ничто не разрушает динамику команды быстрее, чем самолюбивый лидер. Когда человеку поручают возглавить группу, власть способна вскружить ему голову; посмотрите на начальника, который контролирует каждый ваш шаг, на излишне усердного капитана баскетбольной команды, на председателя родительского комитета, вечно сующего свой нос в чужие дела. Облеченные властью нередко проявляют меньше вежливости и чуткости, озабоченные скорее поддержанием своей репутации и авторитета, нежели успехом команды.

Из этого следует, что команда таких лидеров нам совершенно ни к чему. Хотя на первый взгляд собрать вместе лучших из лучших может показаться хорошей идеей, подобное может привести к серьезным раздорам. Начнется противостояние самолюбий, которое может отвлечь членов группы от поставленной задачи. Выясняется, что существует хрупкое равновесие между сильными лидерами и подчиненными, наличие которых является необходимым условием продуктивной группы. На матчах НБА и Кубка мира по футболу производительность достигает своего пика, когда примерно половину членов команды составляют звездные спортсмены. Как только этот баланс нарушается, производительность падает. Подобное снижение эффективности также происходит в командах мощных аналитиков Уолл-стрит; производительность достигает максимума, когда около 50 процентов группы составляют высококлассные специалисты. В этом смысле мы ничем не лучше кур: если в одну и ту же колонию поместить слишком много доминирующих кур несушек с высокой производительностью, совокупное производство яиц сокращается.

Это справедливо даже в том случае, когда вы создаете мнимых звезд. Когда исследователи путем случайного распределения вручили одному из членов группы власть над подчиненными, они обнаружили, что людям способна вскружить голову даже частичка воображаемой власти; судьи, которые оценивали группы в отношении их фиктивных бизнес-планов, отмечали, что мнимые лидеры все больше беспокоились о собственном статусе в группе и были менее сосредоточены на стоявшей перед ними задаче. Такое поведение также повлияло на оставшуюся часть их группы; у них было меньше шансов прийти к соглашению.

Дабы избежать этого столкновения власти, команды могут попытаться распределить роли и задачи до начала работы над проектом; это позволит членам команды не тратить лишние силы на борьбу за позиции. Но самое главное, члены команды должны быть готовы добровольно отказаться от самолюбивых притязаний. Исследователи определили социальную чувствительность в качестве составной части с-фактора, интеллекта группы. Далее следует то, что хорошим лидерам прекрасно известно: необходимо создать среду, в которой бы люди почувствовали, что их вклад в общее дело ценится и что группа будет функционировать лучше при участии всех ее членов. Исследователи обнаружили, что хорошо работают те группы, в которых все члены принимают равноценное участие в обсуждении. Никто не выигрывает тогда, когда в дискуссии доминирует начальник; члены команды хотят быть услышанными, и они с большей охотой будут делиться идеями и предлагать честную обратную связь, когда почувствуют, что их работа ценится командой.

Отчасти эффективная совместная работа зависит от того, насколько хорошо вы знаете собственных товарищей по команде, чтобы читать их едва уловимые сигналы: Роб трет глаза, когда ему скучно; Ким медлит с ответом, когда обдумывает, как бы повежливее сказать, что идея плохая. Это также означает научиться понимать товарищей по команде достаточно хорошо, чтобы оценить их так, как они сами того хотят, и продуктивно разрешать конфликты.

Если учесть роль, которую в с-факторе группы играют социальные навыки, вероятно, никого не удивит обнаруженный исследователями факт: группы, в состав которых входят женщины, как правило опережают преимущественно мужские группы. Вежливость и сопереживание кур-несушек лишь некоторые из многочисленных социальных навыков, которыми, как ожидается, обладают женщины: они умеют сочетать критику с отзывчивостью, а о политике офиса распространяться с улыбкой в ходе светской беседы. Большая доля деликатного редко находящего признание эмоционального труда как правило выпадает женщинам; если вы работаете среди сверстников, спросите себя: кто в вашей команде приносит выпечку на дни рождения ваших коллег? Кто прибирается в офисе после этих вечеринок? Нередко именно эти люди реагируют на малейшие сигналы во время еженедельного всеобщего собрания.

Высоко функциональные команды также оставляют открытыми каналы связи, отводят время и создают специальные пространства для того, чтобы стимулировать межличностные отношения. Вот почему столь многие из недавно появившихся компаний разрабатывают кампусы со встроенными социальными зонами: естественная спонтанная беседа в тренажерном зале или кафетерии может способствовать построению отношений и, возможно, появлению новых идей. Поскольку все больше команд переходят на работу в цифровом формате, выделение средств на периодические личные встречи или корпоративные выезды может повысить производительность команды.

Разумеется, какой-то доказанной формулы для построения конструктивных отношений не существует. Один из способов заключается в исключительной, неустрашимой честности, как в случае менеджера Google, который признался своей команде, что у него рак четвертой стадии. С этого момента члены его команды начали делиться друг с другом подробностями личной жизни, что придало им смелости более открыто высказываться о плюсах и минусах работы в офисе — и в итоге сделало их одной из самых продуктивных команд в Google.

Еще один вариант построения взаимоотношений внутри команды это юмор — имеется в виду добродушный юмор. Бестактные шутки могут заставить членов команды почувствовать себя в отчуждении. Однако при оптимистическом сценарии юмор помогает командам сохранять заинтересованность в своей работе, что может улучшить моральный настрой, особенно когда все больше сотрудников ожидают, что работа будет приносить им в радость. Юмор также помогает членам команды чувствовать себя ближе друг к другу даже при наличии трудовой иерархии и может укрепить доверие и честность, без которых командам сложно достичь своих целей. Во время напряженных разногласий или дискуссий произнесенная к месту шутка может поднять настроение и вернуть команде утраченную гармонию общения.

Избегая группового мышления, устраняя управляемое самолюбием поведение, а также укрепляя доверие и открытость, мы можем дать командам лучший шанс стать успешными, однако реализация всех этих идей действительно — задача не из легких. И стоит отметить, что успех команды является постоянно меняющейся величиной. Любое исследование, раскрывающее секрет «хорошей команды» это просто моментальный снимок того, как определенная группа людей в конкретной ситуации выполнила конкретную задачу. В реальной жизни все намного беспорядочнее и в значительной степени находится вне нашего контроля. Тем не менее, как и сама работа в команде, потенциальные выгоды от возможности разгадать загадку с-фактора огромны — и мы продолжим наши попытки, пока нам это не удастся.

http://inosmi.ru/science/20161006/237977639.html